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在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)加持下，“懶人經(jīng)濟(jì)”日益凸顯，尤其是預(yù)制菜，稍動(dòng)手指，飯菜一會(huì)就好，特別方便。

中國(guó)餐飲外賣O2O曾經(jīng)歷經(jīng)千團(tuán)大戰(zhàn)、野蠻生長(zhǎng)之后，這兩年開始進(jìn)入爆發(fā)期，同時(shí)成正比的是餐飲安全隱患問題層出不窮。

餐飲大概是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)最重要的一塊奶酪。中國(guó)餐飲市場(chǎng)規(guī)模大約5萬億，但行業(yè)高度分散，產(chǎn)業(yè)集中度極低，排在各業(yè)態(tài)前列的百家領(lǐng)軍企業(yè)營(yíng)業(yè)額合計(jì)不足2000億元，占行業(yè)總量不足5%。

這與中國(guó)餐飲行業(yè)高頻低效的發(fā)展模式有關(guān)。在供應(yīng)鏈，成本結(jié)構(gòu)，標(biāo)準(zhǔn)化等相互嵌套的環(huán)節(jié)，餐飲行業(yè)均存在明顯痛點(diǎn)。

01中央廚房的進(jìn)階

現(xiàn)在算來，大概2010年以來，中央廚房就逐漸引起行業(yè)關(guān)注，尤其是連鎖品牌的餐飲玩家。

中國(guó)年?duì)I業(yè)額200萬以上的連鎖餐廳有900多家，其中70%都普及了中央廚房。人們耳熟能詳?shù)暮５讚?、外婆家、避風(fēng)塘、真功夫、永和大王等連鎖餐飲企業(yè)，均建設(shè)有自己的中央廚房體系。

所謂中央廚房，主要是指集中配餐配送的中心，主要任務(wù)是通過標(biāo)準(zhǔn)化操作和管理，統(tǒng)一對(duì)餐廳所需食材、調(diào)配料等，分別進(jìn)行清洗、分解、配比等預(yù)處理，再配送至各個(gè)門店進(jìn)行二次加熱，或者組合后銷售給顧客。

中央廚房有兩種加工方式：第一種是半成品加工，把批量購(gòu)入的菜品放在單獨(dú)一個(gè)地方加工成半成品，包括清洗、切配、包裝，然后再用冷藏車運(yùn)輸?shù)礁鱾€(gè)店里使用（大多數(shù)時(shí)候我們提及中央廚房指代的即是如此）；第二種是成品加工，通過強(qiáng)大的生產(chǎn)線，把米飯做熟配上做好的菜，直接送到需求量大的辦公樓或快餐店售賣。

對(duì)很多連鎖餐廳來說，中央廚房效果顯著。

首先，從餐飲企業(yè)總部的角度：

它既可以在很大程度上保證產(chǎn)品品質(zhì)、衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品口味的一致性，解決中餐標(biāo)準(zhǔn)化的問題，讓消費(fèi)者在不同的門店吃到同樣味道的餐品；又能通過集采的方式，大幅節(jié)省采購(gòu)成本和物流成本。

其次，從餐飲企業(yè)分店的角度：

它既可以解放后廚的一部分采購(gòu)和清洗配菜的人員，從而降低人力成本；又能節(jié)省后廚的一部分空間，從而降低房租成本。

當(dāng)然，硬幣的另一面，中央廚房并非沒有風(fēng)險(xiǎn)，建設(shè)中央廚房是重大決策，屬于重資產(chǎn)建設(shè)，“有的餐飲企業(yè)在發(fā)展之初過早建設(shè)中央廚房，巨大的投資金額反而讓企業(yè)受到拖累。中央廚房的建設(shè)還是要與企業(yè)整體規(guī)劃、發(fā)展階段相匹配?！?/span>

但對(duì)于有些餐飲領(lǐng)域而言，中央廚房則尤為關(guān)鍵，比如火鍋。

和中餐其他品類不同，火鍋是將半成品菜直接端上桌，食材新鮮與否至關(guān)重要。因此在重慶一直流傳著這樣的說法，排隊(duì)越久的店越好吃，是因?yàn)樽銐虼蟮目土髁磕鼙ＷC其食材的足夠新鮮。

2020年國(guó)內(nèi)火鍋行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模已經(jīng)超過萬億，火鍋門店數(shù)量接近40萬家，但仍未能脫離餐飲市場(chǎng)極度分散的背景，大量的市場(chǎng)分散在一些區(qū)域性品牌、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的小品牌手中。

在海量的火鍋品牌中，第一名是海底撈，第二名是呷哺呷哺，第三名是一個(gè)毛肚火鍋——巴奴。巴奴只干了一件事，把火鍋中用的最多的產(chǎn)品毛肚，通過技術(shù)創(chuàng)新的方式做到極致，在紅海中撕開了市場(chǎng)缺口。”

行業(yè)中推出了所謂的 “第三代供應(yīng)鏈”理念。

第一代的代表就是肯德基和麥當(dāng)勞這些西式快餐，追求的是工業(yè)化生產(chǎn)，盡量長(zhǎng)的保質(zhì)期，應(yīng)該說國(guó)內(nèi)餐飲行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的啟蒙，就是通過這兩家企業(yè)完成的；

第二代是指?jìng)鹘y(tǒng)意義上的中央廚房，加工半成品再配送到門店加熱，完成了中餐的標(biāo)準(zhǔn)化，供應(yīng)穩(wěn)定是它的核心價(jià)值；

第三代則是在前兩代的基礎(chǔ)上，做了很多個(gè)性化改造，核心就在于“能冷鮮不冷凍、能天然不添加、能當(dāng)天不隔夜”。

拿拽面來舉例子，市場(chǎng)上有成熟的燴面坯，但如果買市場(chǎng)上的產(chǎn)品，一方面沒法保證沒添加劑，另一方面如果用跟市場(chǎng)上一樣的產(chǎn)品，就削弱了口味的競(jìng)爭(zhēng)力。因此巴奴跟上游供應(yīng)商聯(lián)合研發(fā)了一套拽面機(jī)，專門做零添加的拽面。

所以不難發(fā)現(xiàn)，就像英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬丁·克里斯多夫所言， 21世紀(jì)不是公司與公司之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)——在目前中式餐飲第一大品類的火鍋行業(yè)，更是如此。

總之，中央廚房統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一加工、統(tǒng)一配送，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化、集約化和信息化，在有效克服餐飲業(yè)衛(wèi)生狀況差、人工費(fèi)高、原材料成本高、出餐效率低等產(chǎn)業(yè)瓶頸問題。

但在預(yù)制菜風(fēng)口下，中央廚房要如何規(guī)劃設(shè)計(jì)呢？我們認(rèn)為三個(gè)法則：規(guī)劃優(yōu)先、領(lǐng)先半步、開放合作。

02中央廚房的法則一：規(guī)劃優(yōu)先

關(guān)于央廚的法則一是規(guī)劃優(yōu)先，謀定而后動(dòng)，三思而后行。

首先問自己要不要建中央廚房，為什么要建中央廚房。中央廚房完全是有別于餐飲經(jīng)營(yíng)本身的另一個(gè)賽道。

能管好餐廳，不見得能管好工廠。術(shù)業(yè)有專攻，隔行如隔山。

隨著供應(yīng)鏈、信息化技術(shù)逐漸成為餐飲業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施和行業(yè)標(biāo)配，餐飲老板的專業(yè)屬性將被強(qiáng)化，會(huì)出現(xiàn)大量專注于前端戰(zhàn)略、品牌、產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、用戶運(yùn)營(yíng)，將后端的供應(yīng)鏈、中央廚房等打包給第三方合作的情況。

當(dāng)然，如果你想使自己的企業(yè)成為行業(yè)龍頭，中央廚房會(huì)是一個(gè)非常核心的能力。目前我國(guó)成規(guī)模的連鎖餐飲企業(yè)中，74%已經(jīng)自建中央廚房。

知名連鎖企業(yè)如海底撈、西貝、外婆家、眉州東坡、鼎泰豐、真功夫、永和大王等，都有自己的中央廚房體系。餐飲龍頭企業(yè)通常采用“中央廚房+連鎖門店”的經(jīng)營(yíng)模式。

但是中央廚房非常容易產(chǎn)能過剩，產(chǎn)能利用率往往很低。

主要原因是多數(shù)連鎖餐飲企業(yè)通常按未來3~5年、現(xiàn)有需求的3~5倍進(jìn)行中央廚房規(guī)劃，很難估計(jì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的悲觀情況，開店速度遠(yuǎn)不及預(yù)期，甚至出現(xiàn)在中央廚房建設(shè)倒閉前加速開店的情況。

另外，中央廚房通常都是自給自足，生產(chǎn)線及工藝調(diào)整困難，生產(chǎn)線轉(zhuǎn)化為其他產(chǎn)品會(huì)產(chǎn)生較大成本，閑置產(chǎn)能輸出阻礙很大，很多餐飲企業(yè)出于保護(hù)特有烹飪配方的需求，主觀上不愿意將閑置產(chǎn)能開放。

此外，中央廚房若向第三方提供服務(wù)，除了食品經(jīng)營(yíng)許可還需要獲得食品生產(chǎn)許可，行政限制的客觀因素也會(huì)阻礙閑置產(chǎn)能的輸出。

其次要問自己什么時(shí)候建中央廚房。一個(gè)3000~5000平方米的中央廚房的投資額在1000萬~5 000萬元。

一家500平方米的餐飲門店，按照1.5萬元的坪效、20%的餐廳層面利潤(rùn)率計(jì)算，年利潤(rùn)為150萬元。

一家中央廚房至少需要15~20家餐飲門店作支撐。按照隨食學(xué)的測(cè)算，如果支撐25家門店的5000平方米的中央廚房能夠滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，每年可以為企業(yè)節(jié)省約500萬元的成本。

以一家上海的中央廚房為例，200千米的配送半徑大約能覆蓋半個(gè)華東區(qū)域，重點(diǎn)城市包括上海、蘇州、杭州、寧波、南通、無錫、常州。

若餐飲品牌在上海自建中央廚房并覆蓋華東區(qū)域20家門店，則每個(gè)城市約需拓展門店2~3家。

如果一家成熟的餐飲品牌無論在城市拓展還是單個(gè)城市門店數(shù)量方面均處于較高水平，那么自建中央廚房能節(jié)省成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。

如果餐飲品牌門店數(shù)量尚少或拓展城市有限時(shí)，自建中央廚房尚未達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，反而會(huì)給餐飲企業(yè)帶來建設(shè)成本壓力，甚至?xí)騺y企業(yè)拓展節(jié)奏，此時(shí)考慮租用第三方中央廚房以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈效率的提升，將更有利于餐飲企業(yè)的發(fā)展。

02中央廚房的法則二：領(lǐng)先半步

為什么強(qiáng)調(diào)領(lǐng)先半步，而不是領(lǐng)先一步？就是要在生存和發(fā)展、短期和長(zhǎng)期、落后和先進(jìn)、產(chǎn)能不足和產(chǎn)能過剩間努力平衡，稍不小心就會(huì)滑落。

領(lǐng)先半步首先要考慮選址問題。

目前整個(gè)中國(guó)餐飲市場(chǎng)主要還是集中在長(zhǎng)江三角洲、珠江三角洲和環(huán)渤海區(qū)域，中央廚房離門店越近越具有競(jìng)爭(zhēng)力。

但這些區(qū)域，尤其是北京、上海、廣州、深圳這些大城市周邊的地塊，適合做中央廚房的越來越少，隨著地方產(chǎn)業(yè)政策的日益嚴(yán)格，很多地方的中央廚房面臨被清退，所以要關(guān)注這些區(qū)域中以餐飲食品為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的城市。

比如毗鄰南京、太湖西邊、隸屬常州的一個(gè)縣級(jí)市溧陽(yáng)，它距離南京、上海、杭州和合肥的高速公路里程都在250千米以內(nèi)，擁有占地上百萬平方米的食品產(chǎn)業(yè)園，非常適合搞大型中央廚房。

其次是工藝上的領(lǐng)先。

在絕味買地建中央廚房的過程中，團(tuán)隊(duì)走訪了很多標(biāo)桿性的中央廚房和領(lǐng)先的工業(yè)工程團(tuán)隊(duì)，發(fā)現(xiàn)其中有太多門道，經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)都很多。

比如深圳富士康龍華工廠的中央廚房是在十幾年前建設(shè)的，高峰時(shí)它可同時(shí)供應(yīng)十萬人吃飯，直到現(xiàn)在，無論工藝還是運(yùn)營(yíng)管理水平，都算得上行業(yè)典范。

絕味在天津武清的第一家工廠，在設(shè)計(jì)的時(shí)候選擇了用煤而不是天然氣采暖。

幾年后，因環(huán)保政策收緊而不得不停產(chǎn)改造半年，這在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)對(duì)其華北市場(chǎng)的供應(yīng)產(chǎn)生了巨大影響。

03中央廚房的法則三：開放合作

中央廚房屬于重資產(chǎn)投入，周期長(zhǎng)、收益率低、風(fēng)險(xiǎn)高，全行業(yè)利用率普遍不高，這為餐飲企業(yè)中央廚房的開放合作提供了巨大的機(jī)會(huì)。

目前市面上有幾類企業(yè)可以提供中央廚房的合作服務(wù)，一類是傳統(tǒng)的餐飲食品龍頭，比如蜀海供應(yīng)鏈、絕味食品、功夫鮮食匯等；

另一類是傳統(tǒng)的團(tuán)餐企業(yè)，比如千喜鶴、快客利、北京健力源、上海麥金地、蜀王集團(tuán)等；

還有一類是目前正在興起的互聯(lián)網(wǎng)和新零售企業(yè)，比如永輝超市、家家悅、中百集團(tuán)等均大力推進(jìn)中央廚房的建設(shè)。

阿里線下首家提出“超市+餐飲”概念的盒馬鮮生，背靠傳統(tǒng)餐飲品牌望湘園的凈菜電商“我廚”，都在努力探索中央廚房的開放合作。

小結(jié)

總的說來，設(shè)立中央廚房與否、怎么建立并不是問題的關(guān)鍵，只要通過各種措施增強(qiáng)了集中加工配送能力和半成品的方便化程度，增強(qiáng)了企業(yè)的物料控制管理水平，提高了物料的生產(chǎn)、供給水平也就達(dá)到了最終目的。

中央廚房的建立和運(yùn)作也并非多么的困難，發(fā)展中總是需要突破某些從未涉及的領(lǐng)域，努力解決掉碰到的各種難題企業(yè)才能得到發(fā)展。